Post kali ini membahas mengenai praktek distribusi yang lebih umum. Sebelumnya pernah diulas mengenai peran inovasi dalam distribusi yang lebih banyak ke arah fungsi “trading”. Namun dalam tulisan ini akan diulas lebih umum dan juga hal-hal kritis yang penting dalam pengelolaan distribusi. Post ini merupakan rangkuman dan penelaahan artikel dengan judul “the role of the distributor” yang diterbitkan NPTA Alliance. Tulisan tersebut sangat relevan, dan menunjukkan begitulah peran distributor seharusnya. Sehingga dalam post ini diulas dengan versi yang lebih membumi.

Peran Distribusi

Layanan Kredit - Merupakan salah satu fitur utama distributor, dimana retailer dapat melakukan pembayaran secara kredit tanpa harus melalui prosedur yang rumit layaknya perusahaan finansial. Karena begitu retailer terdaftar sebagai pelanggan distributor yang telah di-validasi sebelumnya, maka fasilitas pembayaran kredit dapat digunakan oleh retailer dalam batasan-batasan tertentu. Misalnya tiap retailer memiliki plafon pembelian, tenggang waktu pembayaran, batas nilai tiap transaksi, dan juga metode pembayaran. Hal ini yang juga menjadi concern bagi para pemilik produk untuk tidak menangani retailer secara langsung, karena mengelola sedemikian banyak pelanggan / retailer tentunya merupakan upaya yang tidak mudah dan bukan merupakan fungsi utama dari pabrikan.

One-Stop Shopping - Idealnya tiap retailer menginginkan satu tempat sebagai sumber pengadaan, sehingga tidak perlu repot menghubungi sedemikian banyak supplier. Distributor yang baik tentunya yang bisa memberikan ragam produk yang lengkap yang dibutuhkan oleh retailer. Distributor yang hanya memiliki sedikit rentang produk akan mengalami sedikit kendala dalam mengoptimalkan kinerja bisnisnya. Pertama karena tidak memiliki kekuatan penawaran yang cukup, kemudian biasanya kompetitornya cukup banyak sehingga tidak memiliki daya ketergantungan.

Distributor dalam hal ini juga memposisikan dirinya sebagai pihak yang mengetahui kebutuhan dari pelanggan / retailer, sehingga distributor bisa menentukan produk mana saja yang sebaiknya disediakan di tiap retailer juga sekaligus memperkenal produk-produk yang baru dikeluarkan di pasar.

Konsultan Bisnis – Distributor tidak sekedar menjual produk tapi juga bertanggung jawab untuk memberikan edukasi mengenai produk-produk yang dijual, sehingga produk yang ditawarkan lebih memiliki daya tarik yang lebih kuat di pasar. Termasuk distributor memberikan solusi jika ada produk-produk yang dinilai sulit untuk dijual oleh para retailer. Karena distributor tentunya tidak menginginkan terjadi return dari produk-produk yang sudah dibeli oleh retailer.

Pengelolaan Persediaan - Saat ini banyak retailer yang tidak menginginkan menyimpan terlalu banyak stok di gudang mereka. Retailer lebih menginginkan frekuensi pembelian yang lebih sering, sehingga retailer tidak perlu investasi ruang penyimpanan yang terlalu besar. Namun demikian frekuensi yang terlalu sering juga tidaklah menguntungkan bagi kedua belah pihak. Sebaiknya distributor menetapkan frekuensi yang paling ideal bagi tiap retailer untuk melakukan pembelian. Ini menjadi nilai tambah distributor yang sangat dirasakan oleh retailer.

Layanan Pengantaran

Modifikasi Produk

Pengembangan Pasar / Bisnis

Pelatihan Produk

Ombudsman

Pada akhirnya jika dikelola dengan baik mulai dari pabrikan, distributor, hingga retailer, akan dapat dicapai efisiensi proses sekaligus pengembangan pasar yang lebih aktif. Distributor memiliki peran sentral dan faktor utama dalam hal memastikan ketersediaan produk di titik penjualan sekaligus mendorong percepatan pergerakan inventory menjadi penjualan di retailer.

Dalam teori-teori mengenai pergudangan istilah flow produk yang sering digunakan adalah FIFO dan LIFO. FIFO yang berarti yang pertama kali masuk harusnya yang pertama kali pula yang diprioritaskan untuk keluar. Sebaliknya LIFO berarti yang terakhir kali masuk justru yang pertama kali keluar. Biasanya konsep yang banyak digunakan adalah FIFO, wajar saja yang pertama kali antri pastinya yang harus dilayani. Tapi bagaimana jika produk yang dimaksud berupa “Pasir” yang hanya diletakkan di suatu tempat besar. Tidak mungkin kita mengambil bagian bawahnya terlebih dahulu kan, sehingga yang pertama kali dikeluarkan pastinya yang bagian atas.

Hal yang berbeda terjadi untuk produk-produk makanan, minuman, obat-obatan, alat kesehatan ataupun produk-produk yang memiliki masa kadaluarsa seperti Voucher pulsa. Walau pada dasarnya menggunakan konsep FIFO, tapi ketika produk tersebut mengalami perpindahan gudang yang cukup sering bahkan bisa terjadi bolak-balik keluar masuk gudang yang sama maka tidak menutup kemungkinan produk yang terakhir kali masuk justru memiliki masa kadaluarsa lebih awal. Kok bisa?

Ilustrasi

Anggaplah contoh minuman dalam kemasan memiliki kadaluarsa bulan Januari 2010 tiba di gudang bulan ini. Sesuai dengan lancarnya permintaan produk tersebut didistribusikan ke gudang-gudang cabang di seluruh pelosok tanah air bahkan sudah sampai juga ke pedagang eceran. Seiring berjalannya waktu, persaingan minuman dalam kemasan cukup tinggi akibatnya penjualan di daerah sulewesi sangat jelek karena kalah dengan produk lokal. Karena masa kadaluarsa sudah semakin dekat, tentunya sangat disayangkan jika minuman tersebut dibiarkan tidak bergerak di sulawesi. Kebetulan penjualan di Jakarta lebih baik, sehingga perlu dipertimbangkan minuman tersebut ditarik kembali ke gudang jakarta. Padahal gudang Jakarta saat ini sudah menyimpan produk minuman dengan masa kadaluarsa Januari 2012. Alhasil produk yang terakhir masuk di gudang Jakarta saat ini adalah produk yang akan expired pada tahun 2010. Dengan kondisi seperti ini, maka produk yang diprioritaskan untuk keluar gudang terlebih dahulu adalah yang memiliki masa kadaluarsa paling dekat.

Syukurnya aplikasi WMS yang sudah beredar saat ini sudah menunjang untuk proses FEFO ketimbang FIFO yang konvensional. Bahkan saat ini hampir seluruh produk akan mulai mengarah pada sistem FEFO walaupun untuk produk spare-part sekalipun. Tentu saja FEFO ini diperlukan untuk fungsi gudang yang banyak berfungsi sebagai hub keluar masuk dari berbagai sumber.

FEFO mungkin saja akan berdampak pada sistem accounting, terlebih jika terjadi perbedaan harga. Bagaimana implikasinya di accounting? bisa saja ternyata diterapkan dengan konsep FIFO atau LIFO (pada sistem accounting konvensional) . Tapi dengan adanya ERP saat ini, pencatatan tiap produk sangat mungkin dilakukan hingga tingkat yang paling detail.

Bagi beberapa orang, pasar tradisional cenderung untuk dihindari karena tempat yang panas, terkadang becek, sumpek, dan ramai. Itu sebabnya mulai banyak yang beralih ke pasar modern.

Bagaimanapun pasar tradisional masih menyimpan daya tarik tersendiri, walaupun dengan berbagai resiko yang harus ditempuh. Daya tarik yang dimaksud antara lain:

1. Harga yang cenderung lebih murah.
2. Bisa terjada tawar-menawar, disinilah seni menjual dan membeli terjadi.
3. Relatif lengkap sesuai dengan target segmen-nya.
4. Masih menguasi 70% pasar di Indonesia.
5. Tersedia dimana-mana, tidak mengenal waktu.

Walau dengan berbagai resiko yang disebutkan seperti:

1. Karena banyak barang murah, sering terjadi resiko barang palsu atau bahkan justru merugikan.
2. Tidak memiliki kelengkapan administrasi yang dapat dipertanggungjawabkan seperti NPWP, nomor telepon, dsb.

Yang menarik dari pasar tradisional antara lain:

1. Seringkali walaupun jumlahnya banyak, beberapa dari mereka mengambil barang dari tempat grosir yang sama. Sehingga bagi pemilik produk cukup mengetahui siapa-siapa saja di pasar tersebut yang bertindak sebagai grossir.
2. Hubungan penjual dan pembeli lebih akrab dan tidak “palsu”, ini relatif ya. Tapi karena hubungan tersebut peran penjual dalam menawarkan produk sangat dominan. Banyak pembeli yang terpengaruh akibat cerita-cerita dari penjual.

—Bersambung—

Tidak seperti negara-negara tetangga, dimana tiap retailer memiliki perencanaan inventory yang bagus. Mungkin karena kebanyakan sudah tergolong “Modern”. Di Indonesia, retailer kebanyakan bersifat tradisional. Retailer tidak memiliki sistem perencanaan stok yang layak. Akibatnya, pemesanan selalu dilakukan tiba-tiba. Memang keunggulannya adalah retailer tidak perlu menyimpan stok yang besar. Retailer banyak mengandalkan para supplier / distributor yang hingga saat ini bersedia untuk melayani permintaan dengan cepat.

Negara-negara seperti Filipina, Malaysia, dan mungkin di beberapa negara ASEAN lainnya, Lead time pengiriman bisa mencapai 3 – 7 hari. Sehingga Supply Chain disana bisa memotong biaya untuk transportasi, karena pengiriman terencana yang lebih efisien.

Saya melakukan survey di sejumlah retailer disini mengenai ekspektasi retailer terhadap supplier / distributor terkait pemenuhan pesanan, hasil yang diperoleh antara lain:

1. 75% lebih retailer masih mengharapkan pengiriman yang lebih responsif. Ini untuk kategori retailer tradisional. Sedangkan yang tergolong “modern”, sudah memiliki jadwal tertentu. Responsif yang dimaksud yaitu pengiriman pada hari yang sama atau paling tidak hari setelahnya.
   
2. Retailer tidak mengharapkan penimbunan stok, terutama yang tergolong slow moving. Bahkan untuk fast-moving, mereka berani untuk tidak menyimpan stok yang berlebih. Mereka berharap dengan adanya stok di supplier, maka ketersediaan di gudang retailer dipastikan aman.

Hal tersebut bisa dimaklumi, karena saat ini ragam produk demikian banyaknya dan terus bertambah dari hari ke hari. Sementara gudang yang dimiliki tidak juga bertambah, demikian juga dengan jumlah petugas gudangnya.

Fenomena menarik ini sepertinya merupakan trade-off antara biaya inventory dan biaya transportasi. Edukasi terhadap retailer juga tidak mudah, kecuali dengan jalan me-modern-kan mereka. Namun jika melihat basis pasar di Indonesia dimana 70%an masih didominasi oleh pasar tradisional, tentunya Supply Chain yang dirancang pun tidak bisa bergaya modern.

Tantangannya adalah bagaimana menyusun rantai pasokan yang cocok dengan gaya tradisional namun tetap mengedepankan efisiensi biaya. Beberapa contoh dasar yang bisa diterapkan antara lain:

1. Penyusunan Shift Pengiriman. Jika memiliki armada sepeda motor, jangan khawatir terhadap biaya bensin. Masih tergolong relatif murah bahkan untuk melayani area yang jauh-jauh. Fokus-kan pada waktu pemenuhan yang dijanjikan. Yang terpenting, box motor tidak kosong. Tentunya harus dilihat dari produknya, jika yang diantarkan adalah makanan matang seperti McD, Bakmi GM, dsb… Konsep Full Truck Load ini agak sulit diterapkan. Tapi yang dibahas disini adalah bisnis yang melayani retailer, jadi efisiensi bisa diperoleh ketika mencapai kondisi Full Truck Load.
2. Tidak membiarkan armada menganggur. Lebih baik diatur jadwal jam kerja dari tiap ekspedisi. Jadwal sibuk pengantaran hanya terjadi di waktu tertentu, misalnya di mulai dari jam 10.00 hingga jam 15.00 tapi lebih sedikit pengantaran yang dilakukan di jam 08.00 pagi ataupun jam 17.00.
3. Menggunakan 3rd Party Transporter mungkin lebih baik, asalkan perhitungan berbasis titik pengantaran bukan atas dasar volume atau nilai barang. POS Indonesia saat ini juga menyediakan layanan customized serupa dengan biaya yang relatif murah dan service level yang baik, namun ada juga beberapa vendor lain yang bisa dipertimbangkan. Namun untuk melakukan outsourcing seperti ini perlu diperjelas aturan main dan juga tata cara serah terima. Karena menyangkut nama baik dari pengirim.

Karena masih menjadi “Primadona” bagi industri ini, maka menjadi excel dalam hal ini merupakan nilai tambah tersendiri. Pada akhirnya dalam bisnis yang dicari tidak semata hanya “low-cost”, melainkan juga “kenyamanan” dalam bermitra. Dan ini akan mendorong siapapun yang mengedepankan “service” / layanan sebagai “Partner of Choice”.

Bagi kebanyakan masyarakat awam Rumah Sakit (RS) merupakan penyedia layanan yang terkenal dengan kelengkapan prakter dokter, layanan 24 jam gawat darurat, dan juga layanan rawat inap. Keberadaan RS bertumbuh seiring dengan meningkatnya populasi. Dari sisi jumlah secara nasional mungkin perlu juga dibandingkan dengan keberadaan mall / pusat perbelanjaan terutama untuk di kota besar.

RS biasanya terdiri dari layanan: Praktek Dokter (rawat jalan), Instalasi Farmasi / Apotek, Ruang Rawat Inap, Laboratorium, Ruang Bedah, Kamar Otopsi dan Mayat, Layanan ASKES, dan Layanan Gawat Darurat 24 jam. Dengan kata lain RS sebenarnya merupakan salah satu bentuk pasar, tempat bertemunya antara penyedia dengan konsumen. Yang ditawarkan juga mulai dari produk / obat dan tentunya jasa / layanan. Produk dan layanan yang tersedia pastinya yang terkait dengan kesehatan, namun saat ini RS besar sudah mulai meninggalkan konsep tradisional. Tujuannya tidak membuat RS sebagai sarana yang mengerikan. Sehingga wajar jika sekarang ditemui RS yang menyediakan kafetaria yang bagus, mini market, dan bahkan tempat bermain.

Sebagai penyedia layanan kesehatan, RS berada dalam fungsi ganda yang mungkin bertolak belakang yaitu antara misi untuk memberikan kesehatan namun juga tetap mendapatkan keuntungan. Namun sebagaimana industri kebanyakan, tiap RS pastinya memiliki misi untuk mendapatkan keuntungan yang besar. Jika tidak ingin dicap mahal oleh konsumen, maka RS harus kerja keras menekan biaya pembelian dan investasi. Sehingga marjin keuntungan yang diperoleh tetap besar.

Proses Pengadaan

RS bekerja seperti halnya retailer sejenis Alfamart, Carrefour, dan sebagainya. RS memiliki bagian Pembelian sebagai pusat dari segala macam pengadaan kebutuhan RS. Kebanyakan RS, mungkin sekitar 95% RS menerapkan apa yang dinamakan dengan standarisasi.

Walaupun memiliki fasilitas yang lengkap, tidak berarti tiap RS menyediakan berbagai macam merek untuk jenis terapi yang sama. Standarisasi adalah sebagai bentuk penyederhanaan jenis produk yang tersedia di RS. Maklum saja, saat ini untuk terapi yang sama obat yang tersedia di pasaran bisa mencapai puluhan bahkan ratusan merek. Sehingga untuk menghindari stok obat yang tidak terpakai, penyediaan merek-nya pun dibatasi. Dengan demikian RS bisa tetap dengan baik melayani pasien namun dengan pengelolaan stok obat yang lebih efisien.

Jika carrefour berusaha menyediakan beragam merek dengan lengkap, namun RS tidak demikian. Contoh untuk retailer-nya convenient store seperti Circle K yang hanya menyediakan satu atau dua jenis merek saja untuk tiap jenis produk. Standarisasi juga dikenal dengan istilah Formularium. Penetapan produk-produk yang ada di RS berdasarkan komite medik yang terdiri dari pengurus RS dan dokter-dokter yang tergabung di dalamnya.

Standarisasi ini memiliki periode untuk dilakukan review, tujuannya jika ada masalah dengan suatu merek produk maka bisa diganti dengan merek yang lain. Dengan adanya sistem seperti inilah, para produsen obat berlomba-lomba untuk menarik perhatian dari para komite medik. Pertimbangannya bermacam-macam, mulai dari harga, kualitas produk, citra pabrikan, dan juga service level. Tidak semua produsen obat bisa menempatkan produknya di RS tersebut.

Jika Carrefour dikenal dengan istilah Listing Fee, dimana produsen membayar sejumlah biaya agar produknya dapat dijual di Carrefour, namun berbeda dengan RS. Standarisasi hingga saat ini belum memiliki biaya yang dibebankan kepada tiap produsen obat. Standarisasi juga menjadi pertimbangan bagi RS untuk mencoba berganti-ganti merek untuk melihat khasiat dari tiap produk. Walaupun pergantian itu tidak terlalu sering.

Praktek “Lain”

Sayangnya sistem yang demikian rapi dan bertujuan baik di tiap RS seringkali disalahgunakan oleh oknum-oknum yang hanya mementingkan dirinya sendiri ataupun kelompoknya. Apa yang seharusnya tidak ada, menjadi ada. Kerugian bisa muncul tidak hanya bagi RS tapi juga pasien itu sendiri.

Banyaknya produsen yang memaksakan agar produknya masuk dalam standarisasi mengakibatkan jumlah stok di gudang RS seringkali berlebihan. Jika tidak diantisipasi dapat berakibat pada kerugian karena produk tidak bisa diretur. Kerugian lain, bisa jadi ada dokter yang memaksakan untuk meresepkan produk yang tidak perlu tadi kepada pasien karena adanya titipan dari manajemen bahwa masih ada stok yang menumpuk.

Ada juga yang menerapkan sistem kontrak, penyalur memberikan sejumlah uang tertentu sebagai bentuk pengikatan kepada RS. Dengan kesepakatan tersebut, RS diminta untuk melakukan pengambilan terlepas ada kebutuhan atau tidak dari pasien. RS tersebut juga sudah diberi target untuk pengambilan sejumlah sekian dalam setahun. Uang yang diberikan dari penyalur ini ada yang memang masuk ke dalam kas RS, namun juga tidak sedikit yang masuk ke kantong-kantong pribadi dari oknum-oknum di RS maupun penyalur. Praktek ini sarat dengan korupsi, terutama untuk RS yang didanai dari Pemerintah.

Pasien lagi yang dirugikan, mengkonsumsi obat yang seharusnya tidak perlu dikonsumsi. RS juga rugi, karena stok menjadi penuh akibat aktivitas pemaksaan dari produsen dan penyalur. Maklum saja, sistem kontrak ini sering digunakan sebagai jalan pintas bagi penyalur. Dan dimanfaatkan oleh oknum-oknum tertentu di RS. RS yang seharusnya bisa menikmati harga lebih murah, terpaksa harus membayar lebih mahal dan selisih harga tersebut justru jatuh pada oknum.

Masih ada Harapan

Dengan gencarnya semangat anti korupsi saat ini, harusnya membuat sadar bagi para pelaku bisnis baik di sektor pemerintah maupun swasta untuk menjalankan bisnis secara sehat. Uang yang tidak halal tersebut tentunya juga tidak akan memberikan kebaikan bagi siapapun.

Jika perlu, sebaiknya dilegalkan saja biaya untuk kontrak tersebut. Sehingga tidak masuk ke kantong pribadi. Manajemen RS pun harus secara ketat mengawasi pergerakan stok yang ada di gudang. Jika ditemukan adanya transaksi yang tidak lazim, maka perlu ada tindakan. Tidak ada kebanggaan pula untuk mendapatkan bisnis dengan cara yang tidak fair tersebut.

Pasar RS menyimpan potensi yang besar sebagai tempat pertemuan penjual dan pembeli. Sudah waktunya RS di Indonesia menikmati layanan kelas dunia dari distribusi obat, alat kesehatan, dan juga fasilitasnya.

Definisi yang perlu diketahui

Banyak yang salah menganggap bahwa industri saluran distribusi sebagai model B2B, karena kebanyakan melihat industri saluran distribusi ini memiliki hubungan dari organisasi ke organisasi. Distributor yang menyalurkan produknya ke retailer bukanlah B2B. Namun Distributor yang menjual produk kepada user langsung, maka itu baru bisa dikatakan sebagai B2B misalnya distributor atau Vendor Software / hardware. Distributor seperti ini bermitra dengan pemilik produk untuk memasarkan secara langsung kepada pengguna yang sifatnya adalah organisasi, bukan perorangan.

Namun untuk distributor yang sifatnya menyalurkan produknya ke organisasi lain misalnya retailer untuk dijual secara langsung kepada konsumen, itu jelas bukan B2B. Kenapa? Karena permintaan datang tidak murni dari retailer, melainkan ada konsumen akhir yang akan menggunakan produk tersebut. Sehingga banyak peran dalam B2B yang tidak aplikatif dalam model tersebut.

Kategori Tersendiri yang menyimpan Potensi

Walau bagaimanapun baik distributor yang menjual langsung ke end-user maupun kepada retailer, sama-sama memiliki keunikan tersendiri. Bahkan berbeda dengan konsep B2B kebanyakan yang dibahas pada konsep marketing. Pembahasan mengenai saluran distribusi sangat minim, karena saluran distribusi sering dianggap sebagai hanya salah satu bagian dari strategi pemasaran.

Saluran Distribusi bisa dikatakan sebagai bisnis 10%, angka 10% ini kurang lebih mencerminkan merupakan biaya yang harus dikeluarkan oleh pemilik produk agar produknya tersalurkan hingga ke konsumen akhir. Artinya jika omzet suatu produk demikian besar, maka makin besar pula nilai bisnis pada saluran distribusi.

Karakter Saluran Distribusi

Distributor bukanlah Ekspedisi ataupun 3rd Party Logistic yang sekedar menyediakan jasa penyimpanan dan pengiriman barang. Seperti yang sudah pernah diulas dalam artikel terdahulu, distribusi sebagai mediaries memiliki 3 peran utama yaitu:

• Penyaluran fisik
• Pengelolaan account (retailer / user)
• Penanggung jawab resiko

Dengan demikian karakter khusus dari perusahaan distribusi untuk yang melayani retailer antara lain:

• Memiliki customer yang tetap, karena permintaan terus berulang seiring dengan suksesnya produk dipasaran. Sehingga terjadinya repeat order dari retailer ke distributor tidak bisa dianggap sebagai bentuk loyalitas, tapi lebih karena disebabkan adanya permintaan dari pasar.
• Sifatnya yang lebih cenderung kepada mengambil order, mengirim dan menagih. Karena distributor retailer ini tidak memiliki peran yang berarti dalam hal peningkatan permintaan dari konsumen. Aktivitas tersebut kebanyakan dikerjakan oleh tim pemasaran dari pemilik produk.
• Tidak bisa sembarangan menetapkan harga, kecuali jika memang ada kesepakatan transfer pricing. Pada umumnya pemilik produk sudah mempublikasikan kepada pasar harga jual yang dapat dinikmati oleh konsumen. Marjin keuntungan mungkin hanya bisa dinikmati oleh retailer, tapi distributor tidak memiliki banyak keleluasaan untuk penetapan harga.
• Walaupun permintaan tersebut datangnya dari konsumen akhir, namun distributor tertentu bisa menjalankan peran pipelining dengan baik. Dalam arti distributor bisa menempatkan produknya lebih banyak di retailer dengan kondisi tertentu yang disepakati. Hal ini akan membuat seolah-olah penjualan suatu produk bernilai besar, padahal ternyata hanya terjadi penumpukan stok di retailer. Trik ini hanya berlaku sesaat, namun ajaibnya situasi seperti ini bisa memaksa penjualan yang lebih banyak.

Poin terakhir diatas merupakan daya tarik tersendiri pada dunia distribusi, praktek bisnis yang tidak dibahas dalam konsep marketing kebanyakan. Misalnya saja untuk pasar distribusi di Indonesia antara lain;

1. Selalu terjadi penumpukan penjualan di akhir periode. Biasanya jika sudah kepepet, distributor dan pemilik produk akan memberikan diskon supaya retailer mau melakukan pembelian lebih banyak. Hal ini sudah menjadi kebiasaan yang akan sulit dirubah. Akibatnya tidak efisien, sumber daya yang terpakai di akhir bulan melebihi daya tampung sehingga harus dipaksa untuk ditambahkan. Sementara di awal periode, sumber daya tersebut tidak digunakan dengan optimal karena sedikitnya transaksi.
2. Terjadinya kompetisi atau persaingan di tingkat retailer. Distributor saling berlomba untuk merebut wallet share dari retailer. Tujuannya adalah memenuhi stok di gudang retailer sehingga produk lebih dominan di outlet.
3. Mudah terpancing untuk melakukan penjualan atau supply ke grossir. Menjual ke grosir lebih cepat, karena pengambilannya langsung banyak. Tapi banyak resiko yang harus dibayar, misalnya saja pemberian diskon lebih besar. Belum lagi pembayaran yang tertunda. Dan jika sudah terjadi ketergantungan kepada grosir, maka daya tawar distributor sudah melemah. Lebih parahnya lagi, grosir ini ternyata menggerogoti pasar retailer semula. Sudah pasti, keuntungan yang diperoleh menjadi lebih kecil.
4. Retailer mengharapkan service level, sementara distributor mengejar sales. Dua hal ini seolah-olah menjadi daya tawar kedua belah pihak. Sangat jarang terjadi pertemuan antara retailer dengan distributor. Jikapun distributor berbicara service, itu hanyalah superficial / palsu. Semuanya mengarah kepada sales, sehingga tidak heran retailer selalu saja mengeluhkan sikap distributor yang cenderung selalu memaksa tapi tidak pernah membantu retailer dalam menyelesaikan masalah yang dihadapi. Distributor seringkali berdalih bahwa kekurangan tersebut merupakan kebijakan dari pemilik produk, distributor hanya menyampaikan saja. Banyak distributor pun menjadi lupa bahwa mereka sebenarnya mengemban peran utama sebagai perusahaan penyedia layanan.

Banyak konsep mengenai optimalisasi penyimpanan, supply chain, pemasaran, dan sebagainya yang kembali mengarah pada gaya pemasaran pasar tradisional, yah kasarnya toko kelontong. Pembeli dan pedagang bisa saling bernegosiasi sewaktu-waktu tanpa adanya perencanaan, ataupun perhitungan efisiensi. Padahal bisnis yang ditangani oleh distributor bukanlah kelas toko kelontong tapi sudah mencapai milyaran bahwa trilyunan.

Penutup

Jika dikelola dengan baik, maka distribusi memiliki potensi keuntungan yang jauh lebih besar dan memiliki daya tawar yang lebih utama. Mengelola bisnis saluran distribusi dengan baik sebagaian sudah pernah dibahas, namun bahasan yang lain pun akan segera menyusul.

Apa yang dimaksud pengelolaan bisnis distribusi yang baik, tentunya dengan situasi di atas akan meliputi:

1. Order Management yang efisien.
2. Ketersediaan informasi yang akurat, lengkap, dan cepat.
3. Kemampuan untuk menjadi pemain utama dalam saluran distribusi, bukan sekedar menjadi kendaraan bagi pemilik produk.

Apakah anda selalu dapat memenuhi seluruh permintaan dari pelanggan anda? Atau justru apakah anda sering mengalami dimana pelanggan anda mendapati produk yang mereka inginkan tidak tersedia di tempat anda karena stok sedang kosong? Sebarapa baik anda dapat memenuhi permintaan pelanggan anda, tapi apakah pengukuran tersebut juga sudah tepat?

Saya mendapati suatu perusahaan yang mengakui bahwa tingkat pemenuhannya terhadap pelanggannya mencapai 98% bahkan lebih. Namun ketika saya coba cek melalui survey justru muncul persepsi dari pelanggan yang mengatakan bahwa produk yang mereka pesan seringkali kosong. Walaupun tidak banyak, namun angka 98% tersebut sepertinya masih perlu dipertanyakan akurasinya.

Definisi

Order Fulfillment Rate (OFR) merupakan salah satu pengukuran utama dalam bidang logistik pada industri trading. Definisinya mudah saja yaitu berapa tingkat permintaan yang bisa dipenuhi terhadap total permintaan yang datang. Misalnya saja dalam sebulan dicatat terdapat 1000 permintaan suatu produk A, namun dalam satu bulan tersebut perusahaan hanya dapat memenuhi 900. Artinya tingkat pemenuhan perusahaan terhadap permintaan pasar hanya 90%. Hal ini sangat umum terjadi ketika kita ingin membeli suatu produk ternyata stok-nya habis atau sedang kosong, dengan demikian permintaan kita tersebut masuk dalam rentang 10% permintaan yang tidak dapat dipenuhi.

OFR ini merupakan pengukuran terhadap tingkat layanan, bagaimanapun ternyata ada permintaan yang tidak dapat dilayani dan itu merupakan suatu “Error”. Idealnya suatu perusahaan ingin menerapkan OFR yang tinggi, bahkan hingga 100% namun seringkali itu tidak dapat dicapai.

Penyebab Rendahnya OFR

Seringnya kejadian pelanggan mendapati stok kosong di suatu outlet disebabkan oleh banyak hal, namun kejadian yang paling sering disebabkan antara lain:

1. Permintaan yang melonjak melebihi tingkat permintaan pada kondisi biasa sebelumnya. Misalnya permintaan produk A biasanya hanya sekitar 100 per hari, namun karena kondisi tertentu seperti adanya promosi musiman mengakibatkan permintaan per hari mencapai 200 bahkan 500 sekalipun. Sehingga permintaan yang tiba-tiba banyak ini tidak dapat diantisipasi sebelumnya oleh penjual.
2. Jeleknya perencanaan persediaan. Walaupun tidak ada satupun teori yang dapat menjamin 100% akurasi dari permintaan di masa depan, namun untuk menghadapi permintaan yang sifatnya naik turun dapat diantisipasi oleh model perencanaan persediaan yang baik. Kakunya model perencanaan persediaan dapat mengakibatkan tidak dapat dipenuhinya permintaan yang tiba-tiba muncul. Akibatnya pelanggan tidak puas dan tidak akan datang kembali karena beranggapan bahwa stok yang disediakan tidak lengkap.
3. Kelangkaan produk yang diakibatkan oleh terbatasnya produksi. Situasinya hampir sama dengan poin nomor satu, hanya saja pada kondisi ini jumlah permintaan tetap namun justru supply-nya yang menurun. Kelangkaan bisa diakibatkan adanya masalah dalam proses produksi atau produk tersebut memang dirancang untuk akan dihentikan produksinya.

Melihat penyebab-penyebab di atas suatu perusahaan memang banyak yang menetapkan OFR sebagai standar service level yang utama. Untuk itu kita perlu melihat bagaimana pengukuran tersebut dapat terjadi.

Mengukur OFR

Untuk mendapatkan nilai OFR maka komponen yang paling penting adalah “Pencatatan akan suatu permintaan”. Jika tiap pelanggan yang datang untuk memesan selalu kita catat apa yang mereka inginkan, maka kita dapat dengan mudah mendapatkan angka total permintaan dari pelanggan.

Mencatat semua permintaan artinya mencatat semua permintaan baik yang dapat kita penuhi maupun tidak dapat dipenuhi. Saat ini belum ada teknologi yang benar-benar dapat melakukan identifikasi seluruh permintaan pelanggan, karena semuanya sangat tergantung pada “daya catat” dari tim “frontliners” yang melayani permintaan pelanggan. Kecuali jika pelanggan mencatat sendiri kebutuhannya kemudian dikirimkan secara online yang terhubung langsung dengan sistem kita, maka pencatatan dapat dilakukan secara akurat.

Masalahnya karena OFR ini seringkali juga menjadi pengukuran kinerja dari tim Frontliners, maka muncul keengganan dari tim frontliners untuk mencatat permintaan dari pelanggan yang jelas stok-nya sedang kosong. Jikapun tidak secara langsung menjadi pengukuran kinerja dari tim frontliners, namun bisa juga terjadi persekongkolan antara tim sales dengan tim gudang untuk tetap dapat menghasilkan pengukuran kinerja yang tepat.

Permasalahan tidak hanya terletak pada “error” dari sisi human, tapi juga dari sisi definisi. Jika pelanggan yang sama melakukan pemesanan yang sama dihari berikutnya dan stok juga masih kosong, apakah itu juga akan dihitung sebagai permintaan yang berbeda? Misalnya kemarin pelanggan X pesan 10 buah produk A dan stoknya tidak tersedia, maka idealnya itu akan dihitung sebagai ada 10 buah produk A yang tidak dapat dipenuhi. Hari berikutnya dia melakukan pesanan yang sama namun stok juga masih kosong, apakah itu juga akan dihitung sebagai permintaan yang lain sehingga total permintaan yang dicatat tidak dapat dipenuhi sebesar 20 buah. Kenyataannya kita pun tidak dapat membedakan apakah 10 buah produk A tersebut memang merupakan kebutuhan yang sama ataukah kebutuhan yang berbeda. Kebijakan pencatatan permintaan yang tidak jelas akan mengakibatkan persepsi di tim sales yang berbeda-beda ketika hendak mencatat permintaan pelanggan.

Alternatif Pengukuran OFR

Dengan melihat adanya kekurang sempurnaan dari pengkuran OFR tersebut, maka diperlukan pengukuran tambahan untuk lebih meyakinkan tingkat akurasi dari layanan yang diberikan kepada pelanggan. Jika dalam OFR variabel yang dicatat adalah total permintaan yang datang, maka dalam pengukuran ini akan lebih melihat dari sudut pandang ketersediaan stok dalam memenuhi kebutuhan pelanggan.

Pengukuran alternatif ini akan lebih rumit namun sebenarnya lebih akurat karena tidak tergantung pada akurasi tim sales yang mencatat permintaan yang muncul. Logikanya cukup sederhana, karena kita cukup melihat secara periodik/harian posisi stok yang tersedia dibandingkan dengan rata-rata permintaan harian.

• Komponen pertama yaitu posisi stok harian yang harus selalu dicatat. Posisi stok bisa merupakan stok awal ataupun stok akhir hari tersebut. Pemilihan ini nanti akan berpengaruh kepada komponen yang kedua. Namun yang terpenting pada komponen pertama ini stok yang dicatat adalah stok yang benar-benar dapat dijual, artinya bukan merupakan stok yang rusak atau belum siap dijual, bahkan masih dalam perjalanan / pemesanan.
• Komponen kedua yaitu tingkat stok minimal yang harus tersedia untuk memenuhi beberapa periode kedepan. Karena permintaan seringkali susah untuk diprediksi, maka bisa saja kita memutuskan bahwa stok yang harus tersedia minimal dapat melayani permintaan hingga 3 hari kedepan. Hubungannya dengan komponen pertama adalah jika kita menetapkan untuk mencatat stok awal hari tersebut, maka perhitungan 3 hari kedepan mengikut sertakan hari yang sama atau faktor pengalinya adalah 3. Sedangkan jika yang dicatat adalah stok akhir, maka perhitungan 3 hari tidak mengikut sertakan hari yang sama atau faktor pengali-nya hanya 2. Darimana dasarnya, ini agak rumit dijelaskan tapi sebenarnya cukup logis untuk bisa dipahami.
• Komponen ketiga adalah rata-rata penjualan harian atau permintaan harian yang dapat dipenuhi. Kita cukup mencari rata-rata permintaan harian yang dapat dipenuhi dalam 3 bulan terakhir misalnya. Penetapan 3 bulan, 2 bulan, atau hanya 1 bulan sangat tergantung pada industri dan juga kenyamanan kita sendiri untuk menetapkan angka rata-rata yang dianggap paling sesuai mencerminkan permintaan harian.

Jika ketiga komponen di atas sudah dapat dipenuhi, maka kita sudah siap dengan perhitungannya. Jika rentang produk yang anda sediakan lebih dari satu atau bahkan sangat banyak yang mencapai ratusan atau bahkan ribuan jenis produk, maka saya sarankan untuk menggunakan nilai produk tersebut sebagai pengali-nya agar dapat diperoleh angka yang tunggal. Perhitungan ini dilakukan untuk tiap jenis produk untuk nanti dijumlahkan dengan jenis produk yang lain. Rumus utamanya adalah sebagai berikut:

— Bersambung

Sebagai distribusi fisik yang menyalurkan produk dari pemilik produk hingga ke retailer supaya bisa dijangkau oleh konsumen akhir tentunya memiliki standar layanan tertentu. Fungsi dari Standar Layanan ini tidak lain adalah sebagai ukuran keberhasilan dari proses distribusi. Ukuran keberhasilan ini tentunya yang akan mencerminkan apakah Pemilik Produk / Principal dan juga Customer dalam hal ini Retailer merasa puas dan bersedia untuk terus menjalin kerjasama.

Dalam bisnis Distribusi ada tiga kelompok pengukuran untuk melihat keberhasilan distributor:

1. Sales dan Coverage

2. Service Distribusi

3. Pengelolaan Modal Kerja

Sales dan Coverage

Aspek ini biasanya paling dilirik secara langsung oleh para Business Executor. Kinerja ini dilihat manfaatnya oleh Principal dan Distributor itu sendiri. Parameter yang biasa digunakan antara lain:

1. A/T Sales: Persentase Actual sales terhadap Target yang disepakati bersama.
2. Growth: Pertumbuhan bisnis dibandingkan dengan periode sebelumnya.
3. Coverage: Jumlah customer yang melakukan transaksi pembelian dalam suatu periode. Semakin besar angkanya artinya semakin luas daya jangkau distributor dan produk yang didistribusikannya juga tergolong banyak diserap oleh konsumen akhir.

Service Distribusi

Service distribusi lebih banyak kepada pengukuran fungsi logistik atau supply chain. Aspek ini memberikan benefit langsung kepada pelanggan. Pengukuran yang sering digunakan antara lain:

1. Order Fulfillment Rate: Rasio antara pesanan dari pelanggan yang dapat dilayani terhadap total pesanan yang datang ke distributor. Misalnya saja permintaan seluruh pelanggan terhadap produk-produk yang didistribusikan senilai 100 juta Rupiah, sedangkan permintaan yang dapat dipenuhi hanya 95 juta Rupiah. Artinya tingkat pemenuhan distributor terhadap permintaan pelanggan hanya 95% dalam satu periode yang sama. Pembanding yang digunakan bisa berupa:
   1. Nilai transaksi
   2. Volume unit transaksi
   3. Jenis produk
2. Perfect Order Fulfillment Rate: Definisi yang sama dengan di atas hanya saja dengan ketentuan pesanan yang dapat dipenuhi dengan sempurna, misalnya; dokumennya lengkap, tepat waktu, dan tepat produk.
3. Delivery Timeliness: Yaitu ketepatan distributor dalam memenuhi permintaan pelanggan terhadap rentang waktu yang dijanjikan. Misalnya distributor menjanjikan pengiriman akan dilakukan paling lama 1×24 jam sedang pesanan dilakukan. Maka kinerja pengiriman dilakukan dengan menghitung jumlah pesanan yang sesuai dengan yang dijanjikan terhadap total pengiriman yang dilakukan. Dalam satu bulan misalnya terdapat 100 kali pengiriman, sementara yang tepat waktu / atau yang bisa dikirim dalam 1×24 jam hanya 90 pengiriman, berarti kinerja Delivery Timeliness dari distributor hanya 90%.

Pengelolaan Modal Kerja

Aspek ini umumnya hanya digunakan oleh internal distributor itu sendiri, karena distributor mengemban tanggung jawab sebagaimana disepakati dengan principal maupun pelanggan. Namun demikian untuk dapat menghasilkan keuntungan yang lebih optimal diperlukan pengelolaan Modal Kerja yang tepat.

Dalam Supply Chain dikenal istilah Cash-to-Cash Cycle Time, yaitu waktu dimana tanggung jawab pembayaran dilakukan kepada principal hingga distributor menerima cash dari pelanggan. Ilustrasinya seperti ini:

• Ketika distributor membeli produk dari Principal, biasanya memiliki term pembayaran. Misalnya saja 30 hari. Artinya distributor punya waktu sebanyak 30 hari untuk melakukan penjualan sebelum melakukan pembayaran ke Principal. Dengan kata lain produk tersebut selama 30 hari sebenarnya masih dimodali oleh Principal. Hal ini dikenal dengan istilah DOAP (Days of Account Payable).
• Sementara itu Distributor itu kepada pelanggannya juga memiliki term pembayaran. Misalnya saja 15 hari. Artinya pelanggan memiliki kredit pembayaran selama 15 hari sejak barang diterima. Hal ini dikenal dengan istilah DOAR (Days of Account Receivable).
• Produk yang diterima di gudang tentunya tidak bisa langsung terjual seketika, dibutuhkan waktu tertentu. Misalnya saja dilakukan pembelian sebanyak 100 unit, maka butuh waktu berapa lama hingga seluruh 100 unit tersebut habis terjual. Jika dalam waktu 20 hari seluruh unit tersebut terjual, maka dikenal istilah DOI (Days of Inventory) sebesar 20 hari.
• Dengan demikian distributor diberikan modal oleh Principal senilai 30 hari, kemudian dikurangi dengan inventory yang harus disimpan sebesar 20 hari dan juga inventory yang ada di pelanggan yang baru dibayar 15 hari kemudian. Sehingga total modal kerja yang dibutuhkan distributor sama dengan 30 hari – 20 hari – 15 hari, yaitu -5 hari.
• 5 hari tersebut jika dikonversi ke dalam rupiah, maka mudahnya tinggal dikalikan dengan rata-rata penjualan harian. Jika penjualan per hari senilai 5 juta Rupiah, maka modal kerja yang dibutuhkan yaitu 25 juta. Maksudnya jika penjualan per hari sebesar 5 juta Rupiah sedangkan dalam sebulan terdapat 30 hari, maka penjualan sebulan sebesar 150 juta Rupiah sudah termasuk marjin keuntungan. Maka jangan dibayangkan modal kerja yang dibutuhkan juga sekitar 150 juta minus marjin keuntungan. Tapi dengan perhitungan tadi artinya untuk dapat menghasilkan penjualan sebesar 150 juta Rupiah sebenarnya cukup bermodalkan 25 juta Rupiah.

Pengukuran untuk kinerja internal Distribusi sebenarnya masih cukup banyak, misalnya saja jumlah kerugian, jumlah stok produk yang tidak bergerak atau tidak terjual dalam kurun waktu yang cukup lama, forecast error, dan sebagainya. Namun semua pengukuran tersebut sebenarnya merupakan turunan dari pengukuran pokok yang dijabarkan di atas.

Banyak distributor yang mengaku jago jualan dengan melakukan push-sales kepada channel distribusinya dalam hal ini misalnya retailer ataupun grosir-grosir di bawahnya. Pendekatan push-sales ini cukup efektif untuk membuat seorang Sales Manager bersinar dihadapan pemilik ataupun pemegang modal.

Namun push sales juga bukan tanpa resiko, ditengah krisis global seperti ini tipe-tipe push sales seperti itu harus mulai dihindari. Bayangkan jika tiba-tiba permintaan menurun, keuangan dari retailer dan grosir bisa seret dan akibatnya mereka tidak bisa membayar ke distributor. Dan ujung-ujungnya munculah kasus bad-debt.

Tapi di Indonesia fenomena ini sungguh menarik, gaya penjualan seperti ini akan terus menjadi tren paling tidak hingga 3 tahun ke depan. Cukup bermodalkan diskon dan juga biaya entertain, demand tiba-tiba dapat disulap meningkat.

Retailer dan grosir saat ini memiliki daya tawar yang cukup tinggi kepada distributor. Kedekatan dan penguasaan terhadap market sangat baik, sehingga mereka-mereka inilah andalan para distributor sebagai penyuplai kontribusi sales yang utama.

Berbeda dengan tipe customer yang bersifat end-consumer, retailer maupun grosir sangat berorientasi pada keuntungan. Sehingga harga terendah menjadi obyektif yang paling utama. Terlepas dari seberapa bagusnya kualitas dalam hal pengiriman, penyimpanan, dan bahkan “keramahan”. Sudah meminta harga rendah, retailer ini pun mengharapkan pembayaran yang selama mungkin. Namun apa daya distributor jika mereka bisa menyerap sales yang demikian besar.

Contohnya adalah Carrefour, kita bisa melihat banyaknya keluhan para supplier terhadap cara mereka mengeruk keuntungan melalui fee atau biaya-biaya yang semakin mengurangi marjin keuntungan. Tidak heran banyak pemilik produk yang memilih untuk menjual langsung ke carrefour tanpa harus melalui distributor.

Sehingga sebagai distributor sebenarnya apa yang bisa dilakukan supaya tetap masih bisa merasakan untung?

Peran Distributor

Jika suatu distributor masih berjalan dengan cara koboi yang mengandalkan deal sana sini sebagai value stream utama dalam bisnis, maka bersiap2lah untuk terus tertekan. Distributor yang seperti itu tidak akan bertahan, dan suatu saat para pemilik produk bisa menyiapkan divisi khusus distributor untuk langsung berhadapan dengan mereka tanpa perlu kehadiran distributor.

Jika melihat peran utamanya, distributor sangat identik dengan yang namanya daya jangkau atau jaringan luas. Kemampuan untuk memastikan ketersediaan di tiap titik penjualan yang potensi merupakan nilai jual utama. Hal ini seringkali dilupakan oleh distributor yang bergaya “dal dil” tadi. Cara mudah identifikasi “dal dil” ini adalah dengan melihat aktivitas akhir bulan para distributor yang sangat padat. Sibuk bernegosiasi di retailer-retailer pareto untuk bisa melakukan selling-in. Tidak jarang yang diawal periode berikutnya banyak yang melakukan retur, ini bisa disebut sebagai sales fiktif.

Peran distributor yaitu coverage, dengan nilai yang kecil namun banyak sebenarnya itu yang bisa menjadi value stream yang sangat berpotensi. Kalo disimak buku “The Long Tail”, konsepnya sangat jelas. Tidak lagi mengandalkan konsep pareto. Bisnis tumbuh karena coverage yang kecil-kecil tapi demikian banyak, dan ini sudah dicontohkan oleh Google, facebook, ebay, Amazon dan sebagainya.

Tapi lagi-lagi itu semua contoh di luar sana, sementara di Indonesia bagaimana? Potensinya masih luar biasa besar. Indomie mendominasi pasar bukan karena jualannya di Carrefour, melainkan bagaimana mereka menguasai warung makan yang menyediakan indomie rebus ataupun goreng. Bahkan dengan membuat brand semu “internet” indomie, telur, kornet. Contoh sukses berikutnya adalah minimarket-minimarket yang akan semakin bertebaran di daerah-daerah pelosok. Walau terdengar tidak fair karena akan menggeser toko kelontong, tapi belanja di minimarket sungguh nyaman karena ada AC-nya.

Motivating Distribution Channel Members

Memotivasi distribution channel intinya tidak melulu harus dengan diskon ataupun harga yang rendah. Banyak hal yang bisa ditempuh, salah satunya adalah dengan bekerja sama dengan para retailer-retailer berpotensi yang mau berbasis saling menguntungkan. Biarkan apa adanya dengan relasi pareto yang sudah banyak menekan. Sudah waktunya mengandalkan retailer-retailer yang kecil.

Strategi harga produk yang konvensional pun harus mulai ditinggalkan. Misalnya pembelian 100 karton harganya lebih murah dibanding hanya beli eceran. Skema atau gradasinya harus mulai diperkecil. Pembelian banyak memang tetap harus dihargai, tapi jangan berlebihan.

Sebagai konsumen pun pastinya urung untuk mendapatkan produk dari tempat-tempat yang cenderung ramai. Karena biasanya antriannya panjang dan membutuhkan waktu lama. Sementara banyak produk dan konsumen yang sering dibutuhkan tiba-tiba, dan jika demikian maka andalannya tentu pada titik-titik distribusi yang kecil-kecil.

Sudah waktunya juga retailer kecil ini diharga dan dimotivasi dengan bentuk perhatian, konsultasi, dan sebagainya karena merekalah cikal bakal sumber keuntungan masa depan. Marjin terbesar justru bisa diperoleh dari relasi-relasi yang menyebar tersebut.

Salah satu masalah utama distribusi adalah modal kerja, terutama jika cakupan distribusi cukup luas meliputi keseluruhan provinsi di Indonesia. Logikanya cukup sederhana: Misalnya saja total penjualan dalam satu bulan adalah 100 milyar, maka berapa stok yang harus disediakan untuk menghasilkan penjualan tersebut? Idealnya distribusi memiliki stok paling tidak sebesar satu bulan penjualan juga. Artinya stok yang harus selalu tersedia bagi distribusi dari awal bulan hingga akhir bulan adalah sebesar 100 milyar. Sehingga 100 milyar tersebut merupakan modal yang harus dimiliki di awal. Syukur jika pemilik produk atau principal memberikan kelonggaran pembayaran hingga 30 hari atau bahkan 60 hari. Artinya distributor tidak perlu mengeluarkan uang untuk mendapatkan stok senilai 100 milyar, karena boleh dibayar 60 hari kemudian. Artinya ada waktu 60 hari bagi distributor untuk mendapatkan uang dari hasil penjualan tersebut. Karena sebagai distributor, umumnya pelanggan yang bersifat retailer pun juga tidak membeli dengan cara tunai. Retailer pun menuntut pembayaran secara kredit, dan waktunya bervariasi ada yang 7 hari, 21 hari, 30 hari, atau bahkan 60 hari juga.

Dengan kata lain, jika jumlah stok yang tersedia di distributor ditambah stok yang ada di retailer yang belum terbayarkan lebih besar dibandingkan dengan toleransi hutang ke principal, maka disitulah distributor membutuhkan Modal Kerja.